Conduzindo uma priorização estratégica de produto: melhores métricas e processos

Ghazal é uma líder e estrategista de produto com experiência em empresas grandes e pequenas. De incubar empresas na Kleiner Perkins Caufield and Byers (KPCB) a conduzir estratégia de produto e de crescimento em uma empresa do FTSE-100 (RELX) e em empresas de tecnologia de mid-market (Celtra) — ela já viu de tudo. Ela tem imenso prazer em compartilhar, mentorar e em chocolate.

Priorização de produto é difícil. É uma das coisas mais difíceis que fazemos como product managers e líderes de produto. Claro, há inúmeros frameworks de priorização de produto para escolher — mas como amarramos todos eles em um processo mais amplo que faça sentido para o negócio e conduza conversas produtivas com stakeholders?

Mas espere! Pare aqui mesmo! Eu ouço vocês, pessoas de produto perspicazes, gritando lá do fundo. O que estamos tentando alcançar com toda essa priorização? Ótima pergunta. E o lugar certo para começar.

Metas: o ponto de partida para uma ótima priorização de produto

Como líder de produto, eu tenho múltiplas metas que estou tentando conduzir em paralelo:

1. Alinhar recursos às metas de negócio

Eu quero garantir que estou alocando os meus times de uma forma que se alinha aos drivers centrais do meu negócio. Quero acompanhar as coisas-chave que são críticas para conquistar e reter clientes e garantir que estou alocando e realocando recursos para manter essas métricas se movendo na direção certa.

2. Garantir conversas produtivas e estratégicas com Customer Success, Vendas e Marketing

Eu quero que os stakeholders tenham visibilidade clara de como os meus times tomam decisões sobre agir ou não sobre um pedido específico de cliente. E quero mudar a perspectiva de "Temos uma longa lista de demandas dos clientes e o time de produto não está entregando" para "Podemos pensar estrategicamente sobre quais tipos de pedidos de clientes serão os mais valiosos".

3. Garantir que cada time esteja construindo as coisas mais impactantes primeiro

Essa é a visão clássica da priorização de produto — os product managers precisam descobrir o que construir e quando. E, claro, a priorização é a forma como cada time faz exatamente isso.

Vamos começar do topo.

Alinhar recursos às metas de negócio

Como líder da organização de produto da minha empresa, tenho múltiplos produtos no meu portfólio. Para cada produto, mantenho uma espécie de mini dashboard de métricas-chave que vejo como críticas para o negócio. Elas podem ser diferentes para cada empresa ou com base nos aspectos únicos do seu produto. Para mim, as métricas guia são:

1. Receita — um indicador de atraso, mas crítico para o negócio mesmo assim  
2. NPS (Net Promoter Score) — controverso, mas um indicador antecedente mais ou menos ok para retenção, e
3. SUS (System Usability Score) — porque usabilidade é difícil, precisa ser acompanhada e, para os meus produtos, também é um indicador antecedente tanto para retenção quanto para crescimento

Quando estou pensando em como alinhar recursos e guiar os meus times, penso em como estamos indo em cada uma dessas métricas — os nossos product outcomes — em relação às nossas metas de negócio. Às vezes, as vendas estão ótimas e o NPS e o SUS estão baixos, então precisamos priorizar melhorias iterativas nos produtos principais. Em outros momentos, o NPS está bem, mas a Receita está atrasada, então focamos em impulsionar novas capacidades ou ofertas.  

Outra forma de fazer isso seria alinhar cada time a um valor central. Por exemplo, se você tem um produto que é um marketplace de dois lados, você pode ter uma métrica (ou conjunto de métricas) para o lado da demanda e outra para o lado da oferta. À medida que você vê essas métricas se moverem de amarelo para verde ou de verde para vermelho, você pode realocar recursos e priorizar esforços de acordo.

Você também pode levar isso adiante e ter metas por segmento, e então realocar recursos em favor de um segmento ou outro à medida que as métricas e os objetivos de negócio mudam.

Em resumo — você precisa entender quais dimensões são centrais para a sua empresa, definir algumas métricas-chave que sejam fáceis de acompanhar e que todos possam entender, e então usá-las como os seus guard rails para mover recursos e priorizar de acordo.

Os meus amigos da DragonBoat levaram esse conceito a um nível totalmente novo e até têm um programa de certificação em torno desse tipo de priorização de produto em nível de portfólio.

Garantir conversas produtivas e estratégicas com Customer Success, Vendas e Marketing

Ninguém quer ser um tirador de pedidos (order-taker). Como líder de produto, a última coisa que eu quero é que o meu time fique recebendo um fluxo interminável de tickets de feedback de clientes dos nossos vários stakeholders voltados ao mercado e simplesmente executando-os um por um. Eu quero que eles pensem estrategicamente e holisticamente.    

Ao mesmo tempo, quero que os meus times tenham conversas produtivas e aprofundadas com esses stakeholders e sejam responsivos aos pedidos dos clientes.

Como conciliamos esses dois objetivos aparentemente concorrentes? Com um framework de priorização de produto, é claro.

Quando entrei na minha empresa atual há alguns anos, eu tinha uma organização de Customer Success que basicamente tinha a impressão de que Produto não estava ouvindo-os nem entregando as necessidades dos clientes. Eles apontavam para uma lista longa, longa, longa de pedidos de clientes e reclamavam que ninguém os tocava. E eu tinha times de Produto que, de fato, basicamente ignoravam a maior parte do que vinha do Customer Success. Eles resolviam as questões que achavam mais urgentes, o que muitas vezes significava aquela ligada ao maior cliente ou ao representante de Customer Success mais persistente. Eles tinham as suas próprias ideias sobre como priorizar, mas isso não era aplicado nem comunicado de forma consistente.

Então construímos um framework de priorização de produto para pedidos táticos. Gostávamos do framework RICE, mas fizemos alguns ajustes para se adequar aos nossos produtos e às nossas circunstâncias particulares. Comunicamos esse framework de forma ampla e repetida aos nossos stakeholders voltados ao cliente. Explicamos passo a passo e garantimos que eles concordavam com essa forma de priorizar a alocação de recursos. Todos entendem que há recursos limitados. Uma vez que todos concordamos com um framework que viabiliza a tomada de decisão sobre como alocar esses recursos, podemos todos começar a pensar de forma mais estratégica sobre o que é feito e o que fica em banho-maria.

Agora, quando Customer Success, Vendas ou qualquer outra pessoa tem uma ideia ou um pedido de um cliente, eles escrevem um ticket no Jira. Produto revisa esses tickets em uma cadência regular (uma vez por semana, no nosso caso) e aplica pontos com base no framework. Tickets com pontuação mais alta (definimos um corte) são colocados no roadmap. Os de pontuação mais baixa vão para o backlog. Comunicamos essas decisões pelo Confluence. Às vezes, o Customer Success pode discordar da pontuação — essa é uma ótima oportunidade de conversa para ver o que o product manager pode ter deixado passar ou para explicar o quão incrivelmente difícil isso seria de construir.

No fim, ter um framework de priorização de produto acordado em comum para a tomada de decisão permite que todos nós sejamos claros e específicos sobre as decisões que estamos tomando e permite que todos pensem de forma mais estratégica e holística sobre tudo o que fazemos.  

Garantir que cada time esteja construindo as coisas mais impactantes primeiro: o porquê da priorização de produto

Agora chegamos ao cerne de como um product manager pode gerar o maior valor. E essa é realmente a parte mais difícil do trabalho. O time recebeu uma métrica para otimizar (digamos que seja melhorar o score de SUS em uma parte da plataforma) e sabe que tem uma longa lista de pedidos de clientes que também precisa atender.  

Para a maioria das pessoas, a coisa natural a fazer é começar a ordenar os tickets de feedback para ver quais podem se relacionar a melhorar a usabilidade e então começar a construí-los. Essa ordenação pode ajudar a começar a desenvolver algumas hipóteses, mas não é realmente a melhor forma de mover o ponteiro. Com muita frequência, levamos os usuários ao pé da letra, mas, na maioria das vezes, os usuários estão fazendo sugestões alinhadas à sua visão ou ao seu workflow particular. Cabe a nós descobrir a causa-raiz do problema e criar formas cada vez mais elegantes de resolvê-las.  

Aqui o time precisa começar a cavar nos dados (O que o usuário está de fato tentando alcançar? Onde os usuários estão travando no workflow? Onde eles abandonam? Quais funcionalidades estão sendo muito usadas? O que não está sendo usado de jeito nenhum?). Os dados podem informar hipóteses. E então — mais crítico — o time precisa começar a fazer de fato entrevistas e pesquisas com usuários para descobrir o que está acontecendo.

Pesquisa generativa com usuários, que começa com uma abordagem de folha em branco para tentar entender o problema (neste caso, baixa usabilidade), é a melhor forma de encontrar pontos de dor grandes e significativos e de descobrir problemas centrais que podem não estar claros apenas a partir de dados e tickets. Então, combinar os achados da pesquisa novamente com dados e pedidos individuais de feedback permite que o time chegue a um plano de ação.

A partir daí, a priorização de produto passa a ser sobre identificar table stakes vs. nice to haves e ordenar por impacto e esforço. Quando temos muitas funcionalidades potenciais e precisamos ordená-las por prioridade, uma pesquisa Kano funciona bem para reduzir a lista. Depois, precisamos encontrar o caminho que viabiliza a rota mais rápida para um valor iterativo e incremental. Aqui começamos a pensar em produto minimamente viável (ou melhor, produto minimamente amável — minimal lovable product) como um meio de priorização. O que é todo um outro post de blog.

Então, aí está — três metas e três formas diferentes de abordar a priorização. No fim, a priorização de produto é menos sobre os frameworks e mais sobre encontrar um processo estruturado para identificar problemas e tomar decisões. Quanto mais claro você conseguir tornar o seu processo, mais provável é que você conduza o alinhamento por toda a organização e caminhe rumo a um pensamento cada vez mais estratégico no nível do time. O que, em última instância, é a coisa mais importante.