Adotando uma forte abordagem product-centric para se tornar mais customer-centric

Este post sobre ser ao mesmo tempo product-centric e customer-centric foi publicado originalmente em 22 de novembro de 2022 no blog Mind the Product.

Não faz muito tempo que a Forrester anunciou que estávamos entrando na Era do Cliente. Nesse período, afirmou-se que, para ter sucesso, as empresas precisavam reinventar a forma como trabalhavam, focando em entender sistematicamente as necessidades do cliente para entregar o que ele esperava.

A nova era, que surgiu mais como uma evolução do que uma ruptura em relação à Era da Informação, veio para garantir que a combinação dos milhões de diferentes pontos de dados gerados com as novas tecnologias — e a digitalização do consumo — estivesse entregando uma experiência sólida e completa aos clientes.

Desde então, tornou-se comum ver empresas pregando a centralidade no cliente (customer-centricity) como o segredo do sucesso e investindo tanto em ferramentas de experiência do cliente quanto em marketing para se tornarem mais customer-centric e, com sorte, vencer na Era do Cliente. Mas a maioria ainda não está conseguindo. Por quê?

Porque há uma peça crítica sendo negligenciada pelas empresas e, por mais contraditório que possa parecer, é ser mais product-centric.

O que é uma empresa product-centric?

Muitas vezes, as pessoas pensam que ser product-centric significa o oposto de ser customer-centric, mas esse é um equívoco comum. Uma empresa product-centric não é uma empresa que foca no produto acima de tudo, incluindo as necessidades do cliente e do mercado.

Ser product-centric, na verdade, significa ser ao mesmo tempo customer-centric e user-centric, com o desafio adicional de garantir que o cliente esteja tendo suas necessidades atendidas por um produto forte. 

A principal diferença entre uma empresa que é apenas customer-centric e uma que também é product-centric é que a primeira tende a perder o foco no produto para atender às expectativas dos clientes. Como consequência, ela pode acabar com produtos ruins e um exército inteiro de pessoas tentando compensar essas fraquezas, ou sem produto algum — apenas um monte de projetos customizados que não escalam e que provavelmente vão te posicionar como uma empresa de serviços profissionais ou de desenvolvimento de software — e os seus Product Managers como Project Managers.   

O objetivo final de uma empresa product-centric é gerar valor para o cliente por meio do desenvolvimento de um produto forte (ou produtos) e da experiência que ele engloba. Em uma contribuição para a Gartner, Laurence Goasduff destacou que um modelo product-centric é ideal para integrar tecnologias digitais e escalar, oferecendo uma alta chance de crescimento e lucratividade.

Empresas product-centric bem-sucedidas não ignoram o cliente: elas, na verdade, encontram uma forma de garantir que sempre constroem seus produtos com base nessas necessidades do consumidor. 

Tornando-se product-centric com continuous discovery

Como dito anteriormente, construir ótimos produtos é essencialmente sobre atender às necessidades do cliente. As empresas mais bem-sucedidas são aquelas capazes de entender profundamente os clientes, traduzir suas necessidades em funcionalidades de um produto e entregar essas funcionalidades com maestria e de forma escalável. Provavelmente o exemplo mais famoso aqui é a Apple, que se tornou a empresa mais valiosa do mundo ao criar produtos excepcionais que atendem — ou até antecipam — as necessidades do cliente.

Mas garantir que você atenda às necessidades do cliente sem se tornar uma fábrica de feature requests — que é o que acontece com empresas que adotam a mentalidade customer-centric e se esquecem do produto — é desafiador.

Entra em cena o continuous discovery: o termo, cunhado pela guru de product management Teresa Torres, é considerado a evolução do product discovery tradicional, que é o processo de identificar, definir e priorizar o que deve ser construído em um produto com base nas necessidades do cliente. A principal mudança aqui é que, como o nome diz, o continuous discovery deve ser contínuo, já que as empresas estão sempre tomando decisões sobre o que construir em seguida em seus produtos.

O processo de continuous discovery engloba 6 passos principais: 

• coletar feedback do cliente
• transformar o feedback em hipóteses
• entrevistar usuários para explorar e validar essas hipóteses
• mapear oportunidades do que construir
• prototipar e testar essas soluções com os clientes
• escolher a melhor opção para preparar a entrega

Existem inúmeros frameworks para apoiar cada um desses passos, especialmente os relacionados a mapear oportunidades e priorizar o que construir. Mas, não importa qual framework você escolha, uma coisa é fundamental para um programa de discovery bem-sucedido: ouvir o cliente no início, no meio e no fim desse processo.

Olhar para o feedback do cliente: a chave para uma product-centricity bem-sucedida 

Uma organização product-centric constrói uma cultura não só de buscar continuamente ouvir seus clientes ao construir um novo produto ou funcionalidade, mas também de confirmar que essa funcionalidade está atendendo às necessidades do usuário. Portanto, ter acesso constante a dados de feedback do cliente é uma peça crítica do quebra-cabeça. 

Mesmo que isso pareça óbvio, não é tão simples de executar: segundo a IBM, mais de 80% dos dados gerados dentro das empresas nunca são acessados (os chamados dark data). Dados de tickets de suporte, ligações de clientes, pesquisas de NPS, transcrições de entrevistas com usuários e outros dados de feedback são alguns exemplos de fontes que permanecem inexploradas na maioria das empresas, especialmente quando se trata de tomar decisões de product management. 

Passo 1 - Crie um Feedback River

O primeiro passo para ter uma abordagem product-centric bem-sucedida é corrigir essa lacuna e estabelecer um processo para coletar e centralizar constantemente o feedback do cliente. Embora seja comum as empresas coletarem feedback, a parte da centralização é mais desafiadora, especialmente com o número crescente de ferramentas usadas pelas empresas. Algumas startups, vendo esse problema, criaram ferramentas que geram um chamado feedback river — um fluxo de feedback do cliente conectado a múltiplas fontes. Se você não estiver pronto para uma ferramenta assim, uma forma simples de começar é conectar as suas fontes mais comuns de feedback a um canal do Slack/Teams onde você possa ver os comentários dos clientes à medida que aparecem, criando a rotina de olhá-los por alguns minutos todos os dias.

Passo 2 - Categorize e quantifique o feedback do cliente

Uma vez que isso se torna um fluxo natural, o próximo passo é criar mecanismos para organizar e analisar essas opiniões, encontrando uma forma escalável de quantificar, segmentar e convertê-las em hipóteses que deverão ser testadas depois nos próximos estágios de product discovery e entrega. Essa é provavelmente a parte mais delicada e desafiadora: segundo uma pesquisa recente que fizemos na Birdie entrevistando mais de 100 executivos de Product Management, definir tópicos e categorizar os comentários para depois quantificá-los é a principal dor de 51% deles quando se trata de feedback do cliente. 

Se isso não for feito corretamente, ainda há o risco de a sua empresa construir requisitos de um determinado cliente em vez de funcionalidades que atenderão às necessidades de um segmento de cliente relevante. Para te ajudar a começar, criamos um template de análise de feedback do cliente que vai te permitir começar a criar tópicos imediatamente.

Passo 3 - Feche o ciclo (close the loop)

Por fim, é importante que, depois de categorizar e priorizar as funcionalidades, você encontre uma forma de entrar em contato com esses clientes para validar o que você quer construir e, uma vez concluído todo o processo, fechar o ciclo de feedback para reportar de volta aos usuários as novas funcionalidades ou produtos que foram desenvolvidos. Se os passos anteriores estiverem corretamente configurados, isso não deveria ser complicado, mas muitas empresas têm dificuldade exatamente nessa parte, porque não rastreiam o feedback de volta até o usuário ou segmento.

Uma vez concluídos esses aspectos fundamentais, você pode ter certeza de que a sua empresa está no caminho certo para se tornar ao mesmo tempo customer-centric e product-centric e, assim, bem-sucedida.