Crise econômica: que mudanças os profissionais de product management devem esperar?

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Demissões em massa na tecnologia (tech layoffs), GPTChat e empresas sob pressão para serem mais efetivas e fazer mais com menos — definitivamente não dá para dizer que estes são tempos fáceis.

A necessidade de fazer mais com menos, combinada com a urgência de gerar novas fontes de receita, põe pressão sobre os líderes de produto e exige que eles priorizem e foquem em iniciativas de alto impacto.
Nesta conversa com os especialistas em produto Antonia Landi, David Pereira e Hugo Fróes, o nosso cofundador Rodrigo Pantigas perguntou a eles como construir times de produto mais efetivos e destravar eficiência ao longo do processo de product management.
Aqui estão os principais aprendizados desta conversa:

1. O papel de Produto não mudou — ele apenas voltou a ser o que sempre deveria ter sido
2. Para ser um ótimo PM, seja empreendedor e foque em outcomes
3. São as pessoas que resolvem problemas — as ferramentas devem ser apenas potencializadoras disso
4. Product ops pode assumir um papel de protagonismo em tornar as empresas mais eficientes
5. Destrave eficiência apoiando-se em dados, conhecendo os seus princípios de produto e construindo confiança

Agora vamos aprofundar cada um deles.

1. O papel de Produto não mudou — ele apenas voltou a ser o que sempre deveria ter sido

"A natureza de produto não vai mudar, mas vamos precisar provar que algo vai levar a organização a um lugar melhor do ponto de vista financeiro". Foi assim que Antonia Landi explicou o que pensa sobre o que vai mudar no product management diante desta crise econômica. Para ela, os PMs agora vão precisar de um business case forte se quiserem experimentar algo, e isso é bom.

Ecoando o que ela disse, David Pereira acrescenta que os PMs têm estado em uma build trap (armadilha da construção), agindo mais como gerentes de backlog cuja principal preocupação é cumprir prazos em vez de entregar valor. Para ele, vamos entrar em uma era em que os times de produto vão precisar "focar mais em product discovery, aprender o que cria valor e garantir que não estamos desperdiçando a nossa energia em algo que não vai realmente ajudar a entregar resultados de negócio".

Entrando na conversa, Hugo continua: "na verdade temos que ser mais conscientes sobre como fazemos o Discovery direito, então não podemos passar semanas ou meses discutindo — há uma necessidade de foco para que você consiga gerar receita".

Ele continua dizendo que product management sempre foi sobre resolver problemas do usuário e colocar o cliente em primeiro lugar, mas que essa frase estava incompleta: "a frase completa é que precisamos resolver problemas do usuário de uma forma que sirva ao negócio, e agora essa segunda parte da frase está se tornando mais predominante".

2. Para ser um ótimo PM, seja empreendedor e foque em outcomes

Quando perguntados sobre habilidades importantes para PMs neste novo contexto, todos os palestrantes concordaram que o estouro dessa bolha de crescimento também está afetando os PMs, que antes subiam na carreira com menos esforço e efetividade.

Para Hugo Fróes, as pessoas que vão prosperar são as que estão "conectadas a métricas, dados e insights que vêm dos clientes". Ele coloca isso como um grande desafio, já que esses devem ser usados para realmente chegar à essência do problema de verdade.

David acrescenta que um ótimo PM "é aquele que consegue descartar rapidamente as ideias não relacionadas ao que você está perseguindo, porque haverá muitas coisas à sua frente e você precisa descartar as que são uma distração". Ele vê que, agora mais do que nunca, os melhores PMs serão os mais empreendedores — aqueles que focam em uma coisa de cada vez, tomam decisões e as comunicam com clareza.

Reforçando a importância da comunicação, Antonia aponta que esse é provavelmente um dos aspectos mais importantes de um ótimo product management: "quando se trata de comunicação, somos tão frequentemente cegados pela nossa própria experiência que esquecemos que tudo gira em torno do que você está tentando alcançar, de quem precisa ler aquilo e de como você pode garantir que isso seja entregue em um formato em que eles realmente vão ler".

3. São as pessoas que resolvem problemas — as ferramentas devem ser apenas potencializadoras disso

Como em qualquer conversa hoje em dia, o chatGPT e as ferramentas de produto foram discutidos pelos nossos palestrantes, e houve um consenso sobre como muitas ferramentas — especialmente as baseadas em IA — podem ser potencializadoras da capacidade de um ser humano, mas não algo que deva substituir o seu processo de pensamento.

Nas palavras de Hugo: "Tenho brincado com o chatGPT e ele me ajuda a pensar uma ideia ou a ter uma perspectiva diferente sobre o que eu estava pensando, mas sei que posso questioná-lo. E, se isso mudar um dia, o que vai acontecer é que eu vou parar de crescer, não vou aprender e vou estagnar. Eu também tenho os meus chatGPTs humanos, como a Antonia".

A própria chatGPT humana continuou: "Eu também adoro o chatGPT para brainstorming; talvez ele traga uma perspectiva diferente ou talvez confirme que eu estava no caminho certo. Vi algumas coisas muito interessantes, como resumir pesquisa de usuário ou simplesmente pedir uma análise competitiva, e isso é um ponto de partida muito interessante, mas você não pode parar por aí". Ao que David acrescentou: "o medo que eu tenho é em relação aos atalhos, porque algumas coisas simplesmente levam tempo e temos que aceitar isso".

E o pensamento é o mesmo quando se trata de ferramentas de produto. Para Antonia, não existem ferramentas essenciais, exceto talvez as que você precisa para se comunicar: "sou fortemente contrária a dizer que este é o tech stack central de qualquer bom PM, porque isso depende muito dos problemas que você está tentando resolver".

David concorda fortemente, dizendo que "a melhor ferramenta que você pode ter está entre as suas orelhas — é o seu cérebro e a sua mentalidade". Para ele, é realmente sobre o processo de pensamento que alguém tem, seus métodos e o que quer alcançar. Só depois que isso está claro você pode começar a pensar e a procurar a ferramenta certa para aquele caso — e não o contrário.

Para Hugo, você deve sempre escolher as ferramentas para ajudar o seu processo — e não adaptar o seu processo a uma ferramenta. "Sugiro que as pessoas sempre abordem primeiro o processo, descubram o que querem fazer, como querem alcançar as coisas que querem alcançar, e então talvez decidam se existe uma ferramenta que resolve isso".

Mas qual é o momento certo de olhar para as ferramentas? Existe uma fórmula? Para os nossos palestrantes, você precisa se fazer duas perguntas cruciais:
Este problema existe?
Este problema é agudo e frequente o suficiente para gastar dinheiro em uma ferramenta que o resolva?

4. Product Ops pode assumir um papel de protagonismo em tornar as empresas mais eficientes

Quando se trata de como o Product Ops pode impactar — e ser impactado por — o que está acontecendo, Antonia acredita que há duas formas de ver as coisas. Primeiro, a crise econômica sem dúvida afetou os papéis de product ops: "estamos entre os primeiros afetados pelas demissões porque é um papel de apoio e porque ainda não estamos no ponto em que podemos dizer que somos uma função consolidada — muitas empresas ainda estão apostando na gente".

Por outro lado, ela vê isso como um momento em que o pessoal de product ops poderia ter o maior impacto nas organizações: "este é, na verdade, o momento em que poderíamos ser mais úteis, já que as empresas precisam redescobrir as melhores formas de trabalhar". Ao que Hugo acrescenta: "eu argumentaria que é o momento perfeito para você contratar ainda mais gente de Ops em vez de demiti-las. Estamos falando de reduzir desperdício, aumentar eficiência e efetividade na forma como fazemos as coisas — e product ops foca exatamente em como os times podem ser mais efetivos no que produzem, em como se comunicam e em como se conectam".

Ele continua dizendo que, como em todo hype, há uma tendência em que as empresas sentem que precisam contratar alguém de ops só porque todo mundo está contratando. Mas a verdade é que nem toda organização nem todo mundo está pronto para esse papel: "muita gente ainda precisa construir aquele conhecimento e aquela bagagem de conseguir questionar formas de trabalhar, o que é difícil em qualquer organização, pequena ou grande".

Concordando com o que estava sendo dito, David finaliza dizendo que não quer "pessoas fazendo coisas da boca para fora só por fazer", e que questionar é uma grande parte disso.

5. Destrave eficiência apoiando-se em dados, conhecendo os seus princípios de produto e construindo confiança

Voltando ao ponto onde a discussão começou, um ótimo product management hoje em dia vai englobar, mais do que nunca, entender as necessidades do seu usuário e relacioná-las à sua estratégia de negócio para entregar valor a ambos. Isso significa ser capaz de coletar dados, transformá-los em insights de cliente e usá-los para tomar ações que vão gerar ótimos resultados de negócio.

A falta de uma gestão de conhecimento eficaz, que garanta que feedback do usuário, aprendizados e insights sejam compartilhados entre diferentes times, é definitivamente um inimigo a ser vencido, pois torna esse processo mais difícil e menos efetivo. Mas não é o único.

Para Hugo, uma coisa que impede os times de produto de se tornarem mais efetivos é não falar sobre princípios de produto. Conhecer e concordar sobre quais são os valores centrais que guiam as suas decisões de produto torna tudo mais fácil, diz ele: "se você tem isso, acelera uma decisão e melhora a colaboração, porque todo mundo sabe a direção para a qual estamos indo".

Antonia argumenta que o excesso de frameworks de priorização ou mapas de gestão de stakeholders está fazendo as pessoas esquecerem uma coisa: "somos apenas humanos trabalhando com outros humanos, fazendo coisas para outros humanos". Para ela, construir confiança e dar autonomia também é uma grande parte disso, e precisa ser combinado com foco.

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